决定一生的99个简单法则-第16章
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第32节：皮格马利翁效应
说你行，你就行；说你不行，你就不行。
提出者：美国著名心理学家罗森塔尔、雅格布森
点评：不要吝啬对别人的激励。
皮格马利翁效应又称罗森塔尔效应或期待效应。皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。
在这个神话的基础上，美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森进行了一项有趣的研究。他们先找到了一个学校，然后从校方手中得到了一份全体学生的名单。在经过抽样后，他们向学校提供了一些学生名单，并告诉校方，他们通过一项测试发现，这些学生有很高的天赋，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为，这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这个学生是天才，因而寄予他更大的期望，在上课时给予他更多的关注，通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。这种现象说明教师的期待不同，对儿童施加影响的方法也不同，儿童受到的影响也不同。借用希腊神话中出现的主人公的名字，罗森塔尔把它命名为皮格马利翁效应。
皮格马利翁效应告诉我们，对一个人传递积极的期望，就会使他进步得更快，发展得更好。反之，向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃，放弃努力。
皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生，一段时间内学习成绩或其他方面都有很大进步，而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面，一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
在现代企业里，皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。
通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、四E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”
有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：很好，希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70％的潜能是沉睡的。
美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人不论他多么伟大，地位多么崇高不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。
当下属出现失误时，激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40％。贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为了公司的中坚人物。
人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被热情期待和肯定，就能得到希望的效果。管理者应该而且必须赏识你的下属，要把赏识当成下属工作中的一种需要。赞美下属会使他们心情愉快，工作更加积极，用更好的工作成果来回报你，何乐而不为呢！
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第33节：激励的倍增效应
赞赏别人所付出的，要远远小于被赞赏者所得到的。
提出者：美国管理学家彼得
点评：学会使用激励的杠杆，你就明白了做人和管理的真谛。
喜欢受到表扬是人之常情。人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的惩罚。在人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有魅力，形成人际关系的良性循环。赞赏别人所付出的要远远小于被赞赏者所得到的。要是我们都善于夸奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。
在管理中，管理的对象是人，管理者也是人。因此，激励的倍增效应同样是适用的。
有这样一个故事：一个王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。
有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷夹了一条鸭腿给客人后，却找不到另一条鸭腿。他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了？”
厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿！”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。
厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗？”
王爷听后，便大声拍掌。鸭子被惊醒了，都站了起来。
王爷说：“鸭子不全是两条腿吗？”
厨师说：“是呀！不过，只有你鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”
这则故事告诉我们，要想使你的下属始终处于一种工作的最佳状态，最好的办法莫过于对他们进行表扬和奖励。
松下电器的创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲：“我做不到，但我知道你们能做到。”他要求管理者必须经常做为员工“端菜”也即服务的工作，尊重员工，激励员工，让员工最大限度地发挥他们的积极性和创造性。正是对员工创造性的充分尊重和肯定，才激发起了松下员工忘我的工作热情，共同建成了松下家电王国的丰碑。
在海尔，其员工的工资并不是最高的，只比青岛的平均工资水平略高一点儿。尽管如此，海尔的员工对自己身为海尔的一员都有很强的自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式。据《海尔的激励模式》一书介绍，在海尔，以员工命名的“操作法”有二百余项。
2001年，中远集团在8万名员工中进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让员工找出他们满意什么，不满意什么。
调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有：成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反馈程度、薪酬、福利等等，不满意的因素是奖励措施等。
松下和海尔的激励之所以很显成效，就是因为它们使员工得到了施展个人能力的机会，并通过有效的机制对他们的能力进行了肯定和奖励。中远集团从他们的做法中受到了莫大的启发。经过一系列的建设，现在中远已经建立起了一套行之有效的员工激励制度。在公司高级领导会议上，中远总裁会经常强调这句话：“我再问你们一句，企业经营是很困难，但你们鼓励员工了吗？”中远现在在世界各地有五千多个外国雇员。这些人与中远的国内员工一样，都以被评上中远劳模为荣。
在国内的一些企业中，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重要性。特别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇用职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50％，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理要求。
在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励，物质是基础。在这个基础上，我们要向员工提供诸如发展空间、受到尊重、施展抱负等的机会。做到了这些，我们就能收获很多。
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第34节：马蝇效应
再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
提出者：美国总统林肯
点评：出色的领导，都深谙激励之术。
马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说？”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”
事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命
