假如你明天当主管-第12章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
恍┲耙稻砣嗽诎镏呛屠习褰⒏佑行У墓叵担偈顾亲鞒龈臁⒏玫木霾卟⒃黾酉嗷サ男湃蔚姆椒ǎ骸�
1、必要时提醒并帮助老板
老板可能有很多下属，需要管理方方面面，需要做各种各样的决策，因此你应该及时有效地提醒他有关你所管业务方面的事情：
（1）会谈时做好记录，在适当时间提醒老板会谈达成的意向；
（2）有事情需要请示老板做决策时，先选出可供考虑的选择、你挑选这种方案的标准，让老板做选择；
（3）当老板某方面的决策还没有下达，及时提醒他以前因为没有及时决策而遇到的问题；
（4）告诉他你期望他做些什么：只是通知大家一下，或共同决策、或共担风险。
（5）在记事本上分列出你需要他帮助的那些事项；
（6）准备好事实和数据以避免可能的分歧。用表格和图表帮助他迅速了解情况；
（7）会谈后，书面小结他的决策以确认达成的共识；
（8）一旦老板作出决策，坚决执行并不要在外评论。
2．为老板着想，节约他的时间
老板的时间通常比较紧张，而且一般都会有提前的安排，因此你应该为老板着想，节约他的时间：
（1）问题越简单，就应该越少占用他的时间：准备、小结、综合信息和各种选择，不要混淆最常见的问题和最重要的问题；
（2）事先向他预约会谈的时间；
（3）选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间，而且要选择合适的时机，如果在错误的时候提出问题，他可能会拖延。
3、重要事情征求他的意见，并且做好各方准备
征求老板的意见，这是最基本的对老板的尊重，此外，老板的意见往往是指导性的、原则性的，只有在这种原则性的指导下才能进一步做工作：
（1）为你的会议进行精心准备。首先，优势归于有准备的人；其次，准备能帮你迅速论及中心议题；
（2）在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么，你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见；
（3）征求建议之前要对市场调查的结果进行分析，别像邮差一样将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的老板。要有选择性和直观性，将数据分类，突出重点；
（4）不要只给他坏消息，要多给他好消息。如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的气氛；
（5）确保他不致经常从别人那里获得信息。有时候因为我们羞于启齿或认为信息不相关，而没有向上司作汇报，但其他人可能在你之前就这么做了。上司会说“你为什么不告诉我……”，这时你不仅需要为自己辩解，还可能要纠正错误信息。
（6）提出问题也提供解决方案
好的老板痛恨那种有了问题就将问题放在他的肩上，而不能带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。你至少应该明白：在目标和结果中间，通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距，必须确定可以做的选择、关键任务、数据、所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中，你需要你的老板参与哪一个？要明确你需要的帮助是什么，而不是在董事会上给他带来压力“我有一个问题……”
做好老板最关心的事
有些主管认为自己只要多做事，勤勤恳恳就能获得上司的青睐，因此他们时时就把“多做事”当作信条。其实不然，作为老板，他看重的不是你做了多少事情，也不是你花了多少时间来做事情，他们最看重的是你有没有把他最关心的、他认为最重要的事情做好！如果你把大部分时间和精力，花在上司不关心的工作上，那你等于丧失机会，无法让平日的工作获得最佳效益。这样做也会为你和上司带来更多压力，让别人以为你是庸才。
所以你需要时刻问自己这些问题：哪些是最重要的事情？这是否已经足够好了？是否需要对这个项目投入更多的时间和精力？把这些时间和精力花费在其他地方是不是更好些？
上司对你的工作不满意，有八成跟你的重要工作没有做好有关。所以，你的第一要务就是知道这这些重要工作是什么，然后，专心地把这些重要工作做好。
那么，究竟你该怎么做，才能找出上司关心的重要工作呢？
（1）接受工作时向老板咨询。当你开始接手新工作，请上司描述一下这项工作的理想员工应该做些什么？员工的工作表现应该怎样？员工该具备哪项特质才能让上司器重？问问上司，你最该专注于哪些工作、哪些部分。然后，请上司列出次要、次次要的工作。当你在职务上接受新差事时，也要用这种做法。务必确定自己知道上司要什么及有何期望。这样，你就不会浪费时间，专心做好上司要你做的事。
（2）最实际的是在工作负责外，还要学懂每一个程序的进程，注意你上司如何做他人的工作，怎样与高层行政人员沟通，其他部门又担任什么角色。当你成为这个行业的专家，老板又岂会忽略你呢？
（3）不要只满足于做好自己分内之事，而应在其他方面争取经验，提升自己的“价值”，即使是困难重重的任务也要勇于尝试。分析一下哪些问题才应劳烦老板注意，如果真有难题，请先想想有什么建议，而不应投诉无法改变的条例。
（4）了解上司的脾气。例如，在接受下属意见时，有人喜欢白纸黑字的书面报告，有人则喜欢简短的口头报告。有些上司要求下属自动自觉，自己做出决定来完成任务；但有些却要求下属定时向他报告，凡事皆以他的意见为准。你若一言一行均令上司满意，要升职还不容易吗？
（5）帮助上司发挥其专业水准，对你必然有好处。例如，上司经常找不到需要的文件，你快速地替他将所有档案有系统地整理出来。要是他对某客户处理不当，你可以得体地代他把关系缓和。如果他最讨厌做每月一次的市场报告，你不妨代劳。这样，上司觉得你是他的好助手后，你自己也可以多储存一些工作本钱。
（6）做错了事不要找借口和推卸责任。解释并不能改变事实，承担了责任并努力工作，以保证不再发生同样的事，这才是上策。
（7）与上司保持良好的沟通。这种技巧十分微妙，给上司简洁、有力的报告，切莫让浅显和琐碎的问题烦他或浪费他的时间，但重要的事必须请示他。
（8）当项目完成后，问问上司对你的工作表现有何高见？哪些事情有效？哪些不奏效？有没有什么事，是上司希望你下次能采取不同做法的？最好做笔记把上司的意见写下来，这样你就不用担心自己因忘记了上司的命令而把握不住中心了。
获取关键人物的支持
作为主管，要是你能够得到更高级人物的关注和支持，无论是对你的工作开展还是晋升，都会起到意料之外的作用。
1950年，当索尼公司的盛田昭夫请则雄贺为他试一试公司的录音机时，当时则雄贺只不过是一个在东京刚刚出道的歌手。在众多的学生中，他是唯一一个坚持认为录音机可能制作得更加精良的人。有什么比这个人更能博得盛田昭夫的高兴呢？此后，盛田昭夫亲自交代索尼公司工作人员，要代这位男生交学费。1955年，则雄贺加入索尼公司，并担任录音机部门主管，随后他便着手发展CBS…索尼唱片。盛田昭夫的连襟原真胜男去世后，则雄贺就顺理成章地继任他的职位。这样，他前后共花了32年时间，成为了索尼公司的第二号人物。盛田昭夫无时无刻不在注视着他的一举一动。你可能会说，我还年轻，我在这里工作不过几年的时间。这并不是合理的借口，你必须要找到博得最高主管欢心的办法或途径才行，则雄贺遇到盛田昭夫时，也不过是一个20岁刚出头的年轻人。
当范德史赖斯到董事长办公室作短短2公钟的工作汇报时，他只不过是通用汽车公司中最不起眼的一个小部门经理。他的2分钟的汇报是如此生动，以至于公司的董事长伯克兴奋得当即请他共进午餐。此后，范德史赖斯便迅速崛起，成为了通用电气6位资深副总裁之一，地位仅次于威尔士。
在大公司里工作，博得核心人物的注意就是取得了战斗胜利的一半。有时候，你与上司会有那种极短暂的照面时间，如果你能利用这稍纵即逝的机会来表现你自己，自然也能引起上司的注意。你需要用简洁的语言、简洁的行为来与上司形成某种形式的短暂交流。
把握尺度，不要越位
要搞好和老板的关系，非常关键的一条就是要把握尺度，不要越位，否则所有的一切都将付之东流。
上级和部属之间的角色关系被确定以后，人们就会依照彼此间所认可的相互交往方式同对方“打交道”。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作。作为中层主管，则围绕上级去实现目标。上级和下级都各干各的事情，既不让上级领导去干中层主管人员的事，陷入事务主义；也不应让下级领导去做上级领导的事，出现“越位”，即越权或擅权。
我们强调，要准确地认知自己的社会角色，摆正自己的社会位置，目的是为了防止和克服“越位”现象，找一个稳妥的行权方式和处事方式。
“越位”是下级在处理与上级关系过程中常发生的一种错误。它的主要表现是：
（一）干工作越位
哪些工作应该由谁干，这里面有时也存在几分奥妙。有的人不明白这一点，有些工作，本来由上级出面做更合适，他却抢先去做，从而造成了工作越位。
（二）表态越位
表态，是表明人们对某事件的基本态度，一般与一定的身份相联系。超越身份，胡乱表态，是不负责的表现，是无效的，也是令人讨厌的。
（三）决策越位
决策，作为领导活动的基本内容，处于不同层次上的领导者其权限是不一样的。有些决策可以由下级领导作出，有些决策则必须由上级领导作出。有些主管不能充分认识这一点，明明应该由上级领导做的决策，他却超越权限，自己擅自作主。
（四）某些场合越位
有些场合，如同客人应酬，参加宴会，也应适当突出上级领导。有的人作为主管，张罗过欢，显示自己过多，显示上级太少，这也不好。我们常从电视里看到，中央领导接见先进人物，参加宴会，一般主要领导走在前面，给的镜头要多些；照相也是主要领导处于显赫的地位。这点，我们在处理与上级关系时，很有必要借鉴。在某些场合，最好也要注意不越位。
（五）答复问题越位
有些问题的答复，往往需要有相应的权威。而有些主管明明缺乏这种权威，却擅自答复，这也是越位。
“高端决策者们互相扶植而达到成功，他们的格言是：你搀了我一下，我也会扶你一下。”
——德国社会学家爱尔文舍尔希
不要侵犯同级的“领地”
�
