赢在执行-第25章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


镜淖懿谩Ｈ欢驮谒氖乱等缛罩刑斓氖焙颍Ｌ毓镜睦习濉Ｌ囟廊闯鋈艘饬系亟獬税驴ǖ闹拔瘢蚝芗虻ィ蛭驴ㄔ诟Ｌ毓镜纳偷匚灰丫搅烁Ｌ囟溃运Ｐ淖约旱墓居谐蝗栈岣男瘴鞍驴ā薄４耸钡陌驴ǹ晌绞遣饺肓巳松牡凸龋诓蛔闶矫椎男“旃依锼夹髁季茫沼谝闳欢系叵铝司鲂模豪肟Ｌ毓尽！�
　　在离开福特公司之后，有很多家世界著名企业的头目都曾拜访过他，希望他能重新出山，但被艾柯卡婉言谢绝了。因为他心中有了一个目标，那就是“从哪里跌倒的，就要从哪里爬起来！”　他最终选择了美国第三大汽车公司……克莱斯勒公司，这不仅因为克莱斯勒公司的老板曾经“三顾茅庐”，更重要的原因是此时的克莱斯勒已是千疮百孔，濒临倒闭。他要向福特二世和所有人证明：我艾柯卡不是一个失败者！　
　　入主克莱斯勒之后的艾柯卡，进行了大刀阔斧的整顿和改革，终于带领克莱斯走出了破产的边缘。艾柯卡拯救克莱斯勒已经成为一个著名的商业案例。　
　　点评：决定成功与否的关键因素是一个人如何对待失败。任何希望成功的人必须有永不言败的决心，并找到战胜失败、继续前进的法宝。　
　　⑤“努力地表现”与“不停地辩解”　
　　总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。“不停地辩解”可以说是一种恶习，但是拥有这种习惯的却大有人在。是否你也有一点点这样的毛病？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做的话，试想一下会给人留下什么样的印象？　
　　

五、执行型领导必须规避的七个陷阱（2）

　　案例　
　　总经理与董事长的对话片断。　
　　片断一：　
　　董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。　
　　总经理：对不起董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。　
　　董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？　
　　总经理：这也是我失查，我尽快找出解决方案。　
　　董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。　
　　总经理：……　
　　片断二：　
　　董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。　
　　总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价，我也没有办法呀。　
　　董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近销量不好，怎么回事儿？　
　　总经理：我以前提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。　
　　董事长：还有余总经理你注意一下，那个正副厂长听说最近闹情绪，大不想干。　
　　总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……　
　　点评：无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能的“努力表现”是一个成功的管理者必备的职业操守。　
　　忠告：“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这三个字为自己辩解。少讲“我以为”，努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。　
　　（3）如何接受他人的批评：培养勇于承担责任的精神　
　　案例　
　　小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的。　
　　中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是我们哄小孩儿的一种方法，可是无形之中告诉孩子，责任在别人。日本妈妈把孩子带到旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有三个原因，第一个是他跑步的速度太快，刹车不及，第二个是他的眼睛一直看着地没有注意前方，第三个是心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”　
　　点评：从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎到桌子上面，推卸责任是不可取的。　
　　《孙子·地形篇》中说：“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。”这表明，将帅价值观的核心是对事业的献身精神和责任感。进退不以名利为衡量标准；承担责任无论功罪；视保全民众和士卒为己任；自身的利益服从国家的利益。只有一心为公，不为谋私，视事业如生命的将帅才能担当大任，成就大业。作为合格的管理者，必须能调整自己，必须能够面向问题，提供解决方案，对最后结果承担责任，因此，应在工作中不断培养为事情结果负责的精神。　
　　金无足赤，人无完人。任何人都有犯错误的时候。作为管理者有时也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。面对批评，管理者以一种怎样的态度去对待，这体现着管理者的管理风格和管理素质。　
　　①不要猜测对方批评的目的　
　　管理者在接受批评时，不应该枉加猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，对方的批评就应该是正确的。管理者应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的目的。如果管理者让对方体察到了这些事情，对方可能不再会对管理者进行批评。久而久之，管理者的身边只有那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒你。这种结果往往是很悲惨的。　
　　②不要急于表达自己的反对意见　
　　有些管理者性情比较暴躁，或者不太喜欢听别人的意见。这时如果有人向他们提出批评，他们的第一个反应就是去反驳。当即反驳并不能使问题得到解决，相反的，可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时，管理者应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理。另外，管理者应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评者的态度。　
　　③让对方说明批评的理由　
　　有些人在进行批评时，喜欢将自己的意见概括起来，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。如果碰见这样的批评者，管理者应该客气的让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样做可以使管理者更加清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。　
　　④承认批评的可能性，但不下结论　
　　有时管理者对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误，还是不承认错误都会使自己被动。最稳妥的办法是现承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解。但不应该就批评本身下结论。在此之后，管理者应该认真了解事情的当时情况，并进行认真地分析。最终对批评者的批评做出客观的评价。　
　　自检：　
　　“拒绝承担个人责任”有哪些表现，在今后的工作中你将如何避免此类的错误？　
　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________　
　　______________________________________________________________________________　
　　（4）高层主管的领导责任　
　　①建立愿景与共识　
　　心理学大师马斯洛曾说：“杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与目的”，学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景，唯有高层主管拥有组织的整体掌控权，因此组织中的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家的共识。　
　　②制定战略与组织　
　　毛主席说过“战略决定一切”，孙子兵法说“上兵伐谋”，二者都是表达战略的重要性，如何在竞争中，将组织有限的资源调整成为具有获胜的形态，并且布置合理的组织去实现这种想法，便是高层领导者极为重要的任务。　
　　③资源汇集与分配　
　　组织必需拥有相关的资源方能发挥效能，高层主管必须站在整体企业的高度，从宏观的角度去汇集资源，并依照战略分配资源，使其发挥综合的最大效果。　
　　④创建文化与维持　
　　文化是组织的灵魂，也是看不见摸不着，但却时时刻刻影响组织运作的力量，文化是价值观、行为、习惯、风俗、典礼、仪式的综合体，也是所有人员的内在规范，合理强劲的企业文化可以带来企业的生命力与内聚力，可以使组织遵循较佳的路径行走，也是企业的无形地图。　
　　以上这些任务有几个共同点，一是较为抽象，不易简单的处理；二是不具紧急性，平时不会造成压迫力，因此可能拖延再三；三是短时间难以评论成败，因此检测较为困难。所以要分辨一位高层主管是否称职，也是较为困难的，但是其成败对组织的影响确是巨大的、长远的，所以组织的高层领导者必须要有兢兢业业，如临深渊，如履薄冰的精神，并抱持高度的警觉性与危机意识，绝对不能大意，更不能骄傲。　
　　（5）中层主管的领导责任　
　　①建立程序与标准　
　　无规矩不能成方圆，组织要能有效运作，中层主管必须建立必要的标准与程序，并将这些规范移植到组织中，成为组织的智能与习惯，使下属乐于遵从，并能产生更高的效能。　
　　书包　网　。　想看书来

五、执行型领导必须规避的七个陷阱（3）
②设定目标与计划　
　　依据公司的战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案，并将任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成组织的目标。　
　　③激励士气　
　　人是情感的动物，心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅，士气的提高与下属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何提高下属的意愿，调动积极性，是每个主管极为重要的任务。　
　　④培育下属　
　　当下属的能力不足，便会造成交代给他的任务，无法有效的完成，所以除了提高意愿外，还要培育下属，使其能力能满足任务的需求，而当前的环境变化快速，技能也需要跟着改变，所以培育下属便成为持续性的活动，学习型组织与终身学习的观念，是现代化组织必然的趋势。　
　　中层主管的任务特色，便是将抽象的目标转为具体的行动，将高层主管所期望的目的，转变为可管理的活动，并促使团队的成员，既有意愿也有能力去实现。因此中层主管要有效领导，需要清晰的思维，严谨的计划，丰富的创意，与贯彻执行的毅力，以及圆融的人际关系。　
　　2　不能做教练式的引导　
　　在我们的观念中常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事，其实作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。也许公司的培训部门可以利用一些工具为员工进行培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的知识需要员工在平时工作中不间断的学习获取，所以启发和引导员工也是一名管理者的重要职责。　
　　21世纪的管理者必须是一个沟通大师。管理者创造一个共同理想，并通过有效的沟通使组织成员达成共识，形