答案永远在现场-第2章

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实践中体悟管理到了一个相当的层次。可惜，我还不知道中国国学有一个体系可以对接解释我的管理困惑。这个体系不是靠知识的传播，而是靠切实体悟才能了然的。
　　对这个体悟的机会，我心向往之。
　　无极行走功：气足通经，百脉俱开
　　我们劳作，故能与大地和大地的精神同步。
　　2009年6月的一天深夜，我接到缙云山传出的妙音：李一道长要主持一个身心灵闭关修炼班，我很幸运被选中。我们这个班的同修共22人。9天的时间主要是自己练功：静功、站桩以及无极行走功。
　　无极行走功是道教的一门基本功法，是“人法地”的重要体现。犹如参孙①一旦匍匐在大地上，便会产生巨大力量。道教认为，人只有与大地接近，顺应大地的节律，才能找到自己生命的节律。“人法地”、“地法天”、“天法道”、“道法自然”，这四个环节中，人们真正能够自主掌握的就是“人法地”确，其他环节有许多因素超出了通常人们能够掌控和了解的程度。
　　行走的要领是调身、调息和调心。身体要立直，呼吸要均匀，意念要放在脚下，要去体会脚接触地面的感觉，一股热气会自脚下升腾起来，贯通全身，气足通经。化精为气，化气为神，精气神就三位一体了。平时我们的意念很少全部放在脚心，将天地精华聚集于脚下。我们走动时，师傅在一旁说：“步步莲花，光明自脚下升起，气足通经，百脉俱开。”后来我才体会到，这是行走功的心法，行走时最重要的是要掌控自己的节奏。
　　这次闭关真正的惊喜来自行走功。22个同修，有50后、60后、70后、80后和90后，可是我犹入无人之境，脚下越走越快。起初，背部、腿部甚至脚关节都有疼痛的感觉，当我不在乎它们继续走时，这些疼痛也就消失了。行走功可以把握住生命中的节律。我在练行走功的第四天，就开始尿血，而且伴随着尿频，还很疼。师傅说这是好现象，我的督脉有些问题，脚下的活力把淤积的经络给打通了，尿血是在排毒。

自序　从“二手数字”回到现场（4）
一种巨大的欢喜降临到我身上。对行走功一种发自心底的喜爱，使我越走越快。一脚下去，感觉一股热力上升，真可谓步步莲花，走出一片光明。此后连续四天，我不再尿频了，可是一直尿血。以前我一直以为自己什么病都没有，现在看来，是处于一种亚健康状态还不自知。
　　企业也是如此。一些既定的信念左右着企业的运行，使掌舵人迫于习惯和情势，做着一些不该做的事。更有许多管理技术和工具，把每一个岗位上的人，变成了按照操作手册运行的生化机器，哪里还有活力和创造力！企业已经病得不轻了，当家人却浑然不知。
　　让企业的每一个岗位充分活起来，就可以冲破许多官僚主义，这是个被现代管理学忽视的领域。我有感于此提出了地头力理论，但是，先前还没有足够的自信和办法，这回练了行走功，感觉就完全不一样了。许多事不是把知识编排一下、推演一下就成的，必须去实证，必须去证悟。在行走时，既然足下生风，就可以精气神俱足，就可以冲破背、腿、膝、脚关节的疼痛，那么如果让企业中每一个业务现场充分活起来，充盈组织的末梢，也一定会形成一股强大的力量，疏通企业经营堵塞的经络。正如李一道长所说，“整个系统的末梢被充盈着，最远端的信息畅通无阻，整体循环饱满，时刻洋溢着鲜活与生动。”
　　对这个发现，我有一种强烈的震撼。事情原本很简单，只要在企业的每一个业务现场，在企业的每一个岗位上，都能追求一刻接一刻的极致，永远把现在的做法当成最差的做法，就可以找到通达极致的路径。
　　答案永远在现场，每一个业务岗位充分活起来，就可以有极大的爆发力，最后气足通经，百脉俱开。这是何等的境界！固然，当企业的每一个岗位都活了，体制的各个端口可能出现各种各样的不适和痛感。这些不适和痛感正是变化的开始。只要组织末梢的活力足够强大，就可以冲破体制各个端口的不适和痛感。
　　练行走功时，我非常爱护我的脚。上午、下午各换一双袜子，运动后马上泡脚和用热水冲，一有时间就给脚底和腿部按摩。我每天快走3个小时，接近20公里，连续走8天，腿脚都没有什么疼痛的感觉，这跟我全部意念和关怀都放在脚上，不无关系。
　　企业恐怕也是如此。如果真想要一线岗位都充分活起来，必须把所有的关怀都放到一线岗位上去。京瓷公司创始人稻盛和夫说，他办企业就是为了员工及其家属物质和精神的幸福。这是极为经典的概括。李一道长也说，稻盛和夫在“人法地”这个层面，可谓做到了极致。
　　一如我加快脚下功夫而尿血，如果让每个岗位都充分活起来，一个企业也会出现“尿血”现象。比如，随着对一线岗位的关怀，薪酬体系发生变化，精英文化会跟着崩溃，一大批高管会出走。那时，是不是还会有企业家继续强化让每个岗位都活起来？
　　通过行走功，我确实体会到一种前所未有的自信。这不是从书本上找来的，也不是通过转述或翻译权威的话就可以获得的，必须是自己证悟出来的。
　　中国本土原创的地头力理论，是建立在对中国企业健康持续发展的观察和体悟之上的。这不是逻辑演绎的理论。千千万万的中国企业家就是这样从一无所有的“空”中走出来的。可惜各种各样的理论和既得利益太多，影响了他们的判断。他们需要神光内守，关注自己内心，关注那些简单而有生命力的东西，关心他们的一线岗位是否充分活起来，是否有强劲的地头力在发生作用！
　　通往至真的王国没有路标，更没有现成的知识和工具。每个人都必须在头拱地往前走的过程中，觉知自心。若悟自心，则法无不妙。心能常清静，天地悉皆归。真常应物，真常得性。常应常静。
　　从“二手数字”回到现场，放下那些成型的概念和教条，培植现场的创造力，必定会让公司百脉俱开，走出一片光明。
　　

中国管理的迷失（1）
以丰田为代表的一大批日本公司，把握住了未来一流企业的本真。丰田生产方式采取“问题一冒头就把它打掉”的方式，使得许多问题在没有进一步变成可以调控的数据以前，就被解决掉了。管理的职能直接进入一线。当这个过程完美地在现实中演练时，也就没有了通常意义上的“管理者”与“被管理者”的区别。
　　2008年，应华制国际教育集团和日本中产连MIC精益生产研究所的邀请，我随一个由20名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚地，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。
　　到了那里才知道，韩国企业界比我们更重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外5个班100人的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人员已经超过20　000名。受训对象已经从高管延伸到了班组长和现场员工。为此，前任韩国总统卢武铉还给丰田岐阜MIC精益生产研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦，晚上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。
　　高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析存在于自己企业的真实问题。交流和碰撞，每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观工厂，可能还有雾里看花不得其解的感觉，而与20位带着企业真实问题的企业家和高管之间的碰撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。
　　我日本之行的最大感受是，中国管理错了。以丰田为代表的一大批日本公司，实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解决问题。而中国企业界对从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。
　　没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆
　　1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，他花了4个月的时间，走访了英、美尤其是美国的汽车生产企业，弄清了欧美国家的汽车生产状况。他被马路上奔跑的汽车深深震撼了。在回程的船上，他伫立船头任凭海风洗面。那一刻，他意识到汽车会改变未来社会。他立志要造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了父亲……纺织大王丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。丰田汽车部由丰田喜一郎于1933年创立。1937年8月成立“丰田汽车工业株式会社”。从零开始跌跌撞撞，战后重新起步也异常艰难。1949年，公司已经到了山穷水尽的地步。订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3　000人，否则就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1　600名员工。接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。
　　接任社长丰田英二带着高管去美国考察了12周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：过多的生产设备制造了大量库存，稍后才会被运送到另一个部门。接着需要更多的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产、各步骤中断，导致大量材料变成等待输送的存货。设备不停地生产，员工不停地工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。　。。

中国管理的迷失（2）
丰田公司没有资金负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为鉴，彻底改造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但是他却把一切成就都归功于丰田两位*。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。
　　就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，于20世纪70年代末演化成闻名世界的丰田生产方式TPS的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。TPS从20世纪50年代开始摸索，到20世纪80年代蜚声世界。
　　在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的阻挠。而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道，将所有阻挠一一化解，从而成功确立起了TPS。后来又经过丰田内外研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：
　　丰田生产方式TPS　=　准时化生产　＋　自动化　＋　造人
　　丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型进而实行丰田的制造和供应链管理理念与方法，促�