房地产经理人七大管理误区-第14章
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对客户服务人员的要求是“一专多才”。首先他必须具备房地产方面各专业的基础知识，知识面要广，当接到业主投诉时要明确责任主体，按问题不同进行分类。如果是设计方面的问题，就由设计部门负责；是施工问题在保修期内由施工单位承担，是客户自己装修方面的原因的话，我们可以在力所能及的范围内提供相应的帮助，但是费用必须要由客户自己承担。
客户服务人员的沟通能力非常重要，不但要及时、准确地向业主阐明工程规范，同时要熟悉公司的规章制度和相关的物业规定，让客户明确自己应该遵守的规章。要掌握说话的技巧，并有很强的针对性。同时客户服务人员要有较强的辨别能力，能够辨别出客户的真实目的并冷静地估计形势。
总之，客户服务部门要同时站在公司和客户利益的基础上，要在两者之间找到一个均衡点。客户人员由于长期和客户打交道，更能切实感受到客户的需要，同时要做好各部门之间的协调工作。有相当一部分公司由于责权不明，一个部门出了问题到了另一个部门就被压下来了，客户的积怨就越来越深，对公司的品牌有很大的破坏作用，客户服务部作为客户和公司交流的窗口，可谓任重道远。
将事后客户服务延伸至“设计、生产”阶段
健全的客户服务体系实际上还是属于事后控制。如果我们强调客户服务的事后和事中控制，即加强在设计、工程、销售三个关键时刻的客户服务意识，房地产公司就要把可能引发客户投诉的问题尽可能地解决在萌芽状态。
设计阶段
在设计阶段客户投诉的焦点集中在以下方面：室内噪声等物理污染、室内化学物质污染、室内空间设计不合理、设计变更问题等。
对此，客户服务对应的解决方案是：
◆严格按照国家相关法规进行设计；
◆设计人员要换位思考，站在客户的角度考虑客户的居住方便与需要；
◆杜绝闭门造车，组织客户代表参与设计，广泛征求客户意见并提取其中合理之处；
◆客户服务部参与设计评审，强化设计的审批程序。
工程阶段
工程阶段投诉比较集中的问题是：墙面裂缝；房屋属水；地板砖块铺设不平和缝隙过大；水管爆裂与维修；分期开发中的扰民问题和绿地园林面积缩水等。
对此，客户服务的解决方案是：
◆建立由施工单位、开发商的工程人员、公司分属主管和客户服务人员组成的质量监控小组，紧盯施工过程中的质量问题；
◆严格按照国家相关法规和标准来控制工程按规范施工；
◆选择有资质、品牌好的施工单位，切勿贪小便宜，因小失大；
◆采用问责制，由公司分属主管监督施工过程中的材料选购，严格控制施工中材料的质量；
◆问题出现后及时与业主联系，不隐瞒实情，并及时向业主通报修改情况；
◆在验收阶段，施工单位、开发商的工程人员、公司分属主管和客户服务部集体查验。
工程管理部门要优化施工组织管理，严格按照工程进度施工，除非万不得已，否则不可“赶工”。赶工频繁是客户投诉率居高不下的最重要原因。
目前房地产企业的“赶工”已成了家常便饭，原因就是工期延迟很可能引起客户的不满，从而给公司以后的产品销售带来负面影响，同时还要额外支付给客户一笔不菲的补偿费。但由于赶工出来的成品质量往往达不到原先设定的标准。调查显示，由于赶工造成的后期质量问题对房地产公司造成的损失远远大于延期却高质完成的工程。工期延长后房地产公司可能会“抓狂”，但是如果你以牺牲质量为代价来完工的话，后期面对接踵而来的客户投诉会让你觉得“白头搔更短，浑欲不胜簪”，这绝不是危言耸听。
销售阶段
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误区4 息事宁人 （7）
在销售阶段，客户投诉的问题集中在：项目手续问题、销售承诺兑现问题、样板间的销售问题、补充协议问题、产权证的问题、面积差异问题这几个方面。
相应地，客户服务的对策为：
◆备份好相关文件，以方便客户查阅；
◆慎重宣传，事前不要夸大宣传，要降低客户的主观期望值；
◆成立公司法律顾问中心，并请律师参与制定有关销售的流程细则；
◆不要过分粉饰样板间，对欲购买样板间的客户交代清楚相关问题，并在合同里约定；
◆在律师参与下制定补充协议，在内容上要与原先合同保持一致，补充协议要留有充分余地；
◆成立专员小组负责处理产权证事宜，并及时向入住客户通报有关房产证的办理情况；
◆在开盘销售前，严格做好面积测算工作，发现问题后要及时整改，不给客户留下口实。
客户服务的细节管理
海尔集团提倡的一句口号是：把一件简单的事情做成不简单，就是不简单，把一件平凡的事情做得不平凡，就是不平凡。某种程度上，房地产企业的成败就取决于无数简单和平凡的细节。客户管理从本质上就是一种细节管理，下面的两个小故事可以让你感受到细节的魅力。
【案例1】
重庆，某花园，样板房。客户早期参观样板房时不像现在许多公司为来宾准备了鞋套，而是要脱鞋后才能入内。笔者在参观完样板房走出房门时，发现放在门外的鞋子被卫生工调换了方向，我十分惊奇，经询问后才知道这是该公司的规定，卫生工必须调换鞋的方向，这样可以使参观完毕的客户的穿鞋姿势显得更优雅些。这一细微的举动给我留下了极其深刻的印象。当笔者再次到这个小区拜访时，保安见我手提大包小包，于是热情地上前询问：“先生，您的东西这么重，我帮您拿到家中，好吗？”相比之下，其他小区的保安通常只是问：“先生，您找谁？有什么事？”而这位保安的举动不仅帮助来客解决了问题，关键的是他用间接的方式了解了访客的来历。
【案例2】
福州，某花园，小区门口。R公司的总经理有每天早上到小区视察工作的习惯。在例行的巡视结束后，他的奔驰与某业主的桑塔纳同时一左一右开到小区的门口，保安看到是公司老总的车来了，就做手势挡了一下桑塔纳，想让总经理的车先开出小区。总经理见状立即停下车，来到业主车前，有礼貌地让业主的车子先行。当时正值上班时间，在场的许多业主无不被老总的举止所感动。事后，总经理立即召开相关会议，结合上次他亲眼所见的保安检查业主时用脚踢物品的事件，举一反三，严厉批评了保安和主管，从此公司上下的服务意识有了很大的提高。
所以，这样注意客户感受的公司，这样替客户着想的老总，当你是业主时，相信这些细节一定会影响你在以后购买商品房时的价值取向的。因为客户的心理是很微妙的，在选择过程的每一个细节上，无时无刻不在感受着开发商的服务水平和能力，并时刻对不同的开发商的服务质量进行权衡比较。谁的服务及时、体贴、专业、可靠，让人信赖，谁给客户的价值感知就高，就会在与竞争对手的较量中占有优势。在一次万科内部有关客户服务的征文中，万科员工也谈到类似的感受：
◆每个来到万科销售大厅的人都是客户，不管是购房者、参观者或者同行。只要有客户的地方，就有客户服务工作要做。虽然我们的直接工作是销售，其实换一个角度讲就是客户服务，甚至是最基础也是最重要的工作，因为客户首先从销售部这个对外的窗口了解万科。作为销售部的普通一员，我个人的意识是并不代表万科，但是在客户眼里，我的言行举止就代表着万科的形象。我想一旦遇到问题，很少有客户说“你怎么这样”，而会说：“万科怎么这样！”
◆以前每提到客户服务或者实际碰到这样的问题时，第一个想法就是这个工作是客户服务中心的事，“事不关己，高高挂起”，自己少管闲事，难得清净。由于工作性质不同，对象各异，不同部门担负不同的工作。有的部门直接面对客户，有的部门不直接面对客户，但这并不说明我们的工作与客户服务无关。只要我们在工作，制造商品或者创造某种价值满足消费者需求，接受了我们的产品或者价值的人就是我们的客户，尽管我们之间的关系可能是直接的，也可能是间接的。可能这些客户分属于客户服务中心、销售部、物业公司或是其他任何部门的，但最终每个客户都是万科的客户，我们都是万科的员工，所以这些客户也是我们的，没有你我之分，没有部门界限。
有位开发商说得好：房地产企业谁能胜出，关键看细节。在实践中，要求细节工作非常扎实，强化管理，从细微处着手。礼仪不是在背后讲空话，而是从生活的小事中体现出来。除了规章制度以外，客户服务部门还要对员工的礼貌、礼仪、上门服务等等细节做出规定，包括：热线电话响多少声必须接听；下班后客户专员要把热线电话转到自己的手机上；接听时的语气要亲切自然等。曾有一位客户对万科公司的销售、物业服务不满，直接在万科周刊上发帖子，客户服务中心人员不仅详细地向该客户解释事情缘由，附上国家相关法律法规，而且还留下自己的联系方式，积极主动地为客户服务，最后这位客户的问题得到了圆满的解决，一时成为业内佳话。
误区4 息事宁人 （8）
物业管理乃半壁江山
俗话说，创业容易守业难。物业管理和地产公司是紧密联系而又互相区别的。一位物业公司总经理把房地产公司比喻成军队，把物业公司比喻成政权。他说，军队打江山难，政权守江山更难，十分形象贴切。可以说，没有完善的售后服务，再好的商品房也不可能产生应有的效用。
【案例】
1998年，美国地产商普地公司做了一个客户售后情况的调查问卷，了解客户购买普地公司产品后的意见。他们请了一家独立的调查公司，对公司的客户售后情况进行评判。这家调查公司是专门对不同行业做调查问卷而闻名的。调查公司对美国11个地区的房地产企业的售后客户服务情况做了详细调查，普地公司排名仅列第五，结果令其高层非常失望，也非常吃惊。因为他们深深知道，客户的满意度是公司事业的未来。时任普地主席的约翰·盖勒科迅速请来调查公司的人员，详细了解普地公司排名落后的原因。调查公司的人员告诉他，普地公司有两个方面没做好：一是虽然普地公司的房子是高质量的，但并没向客户进行宣传，第二点普地公司把房子卖给客户后再也不管客户，再也不提供其他服务了。
房地产公司如何“笑到最后”，售后服务是关键。房地产开发企业要树立全面的服务意识，尤其应该注重的是售后服务。物业管理和售后服务是顾客满意的关键，也是保证房地产企业生存和发展的重要环节，其管理目的是为了尽善尽美地满足人们居住的需要，创造一个安静、舒适、方便、优美的生活环境，使居民安居乐业，同时不断提高本企业的经营管理能力，促进本企业的发展。物业管理不仅仅是与业主和�
